雖然近幾年國內資本市場高潮迭起，但華潤的兼并重組卻取得了無人企及的戰(zhàn)果。華潤沒做過啤酒，但卻用短短9年的時間（從1993年收購沈陽“雪花”啤酒到2002年收購武漢“東西湖”啤酒），憑借資本優(yōu)勢華潤不但在這一領域中站穩(wěn)腳跟，并趕超“燕京”、“青島”，雄居國內啤酒行業(yè)龍頭位置。這就是寧高寧的手筆，他被業(yè)界譽為長袖善舞的資本高手。

　　《二十六只貓和一只虎》是寧高寧在很多年前做華潤集團總經理時寫的一篇文章，在商圈里流傳甚廣。他用這個生動的比喻解釋了資本市場的魔力和奧秘：山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，它還是壯著膽子向一只貓下了手。貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓。”

　　在寧高寧眼里，華潤集團就是要做這只老虎，他的手段之一就是有效地利用資本的力量。進入中糧以后，寧高寧也沒有停止過他的并購腳步，他顯然將其資本重組的經驗用到了中糧集團上：重組中土畜，合并中谷，入主新疆屯河……2007年年底的中糧集團同樣已擁有了多家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。

　　2004年，46歲的寧高寧出任中糧集團董事長。

　　在寧高寧空降到中糧集團之前，根據(jù)國資委的要求，中土畜公司就一攬子并入中糧集團，變成中糧集團的全資子公司，這的確給中糧集團帶來了一個比較大的挑戰(zhàn)。面對兩家剛剛合并的公司，初到中糧集團的寧高寧也在思考。

　　其實，寧高寧更多的是考慮兩家公司重組的“風險性”。正如他在中土畜公司戰(zhàn)略研討內部會議上的公開表示，在全世界任何地方，任何企業(yè)里面，這樣一個合并都會給企業(yè)帶來極大的風險，因為兩家公司合并必然帶來新的矛盾。

　　什么樣的理念才是趨同一致的呢？那就是必須走出外貿的業(yè)務模式，做產品、做實業(yè)。寧高寧坦言這十幾年來大部分外貿企業(yè)變得比較低調，日子不是特別好過，特別是省市公司。有一兩家日子還可以的話，也是因為這個公司有什么產品才活下來。“我們兩個公司合并起來，就是要探索外貿企業(yè)還能不能繼續(xù)往前走，我們是在做一件很有意義的事情。我們可以坐下來，平心靜氣、實事求是地討論細節(jié)問題。我有充分的信心和大家一起，來一步一步把這個事情處理好。”

　　在寧高寧看來，兩家公司的合并能夠有1+1>2的可能。中土畜有60億總資產，在中國是中型偏上的公司，還有一些穩(wěn)定的業(yè)務。雖然最近業(yè)務下滑比較厲害，但是這些業(yè)務有完善的業(yè)務網絡和比較成熟的管理團隊，都會給合并帶來好處。兩個公司的業(yè)務還有不少的關聯(lián)性，能夠做到業(yè)務之間的相互協(xié)同和配合。而且，重組后也將會給中土畜的發(fā)展帶來一個更大的平臺，有很好的資源互補性，更容易做到行業(yè)領先。

　　2006年3月17日，國資委對中糧集團合并中谷糧油集團公司（簡稱中谷）的最后批復終于落定，中谷成為中糧集團全資子公司。中糧集團合并中谷的事實在媒體看來，是“中國最大的糧油流通企業(yè)就此誕生”。

　　寧高寧向媒體記者提到這次兩家企業(yè)合并的不易，也是記憶猶新。“從2004年上半年，我多次和張總（張建輝）非正式地提到國資委的想法，一直到2004年差不多10月份，國資委才有了比較明確的意見。”寧高寧回憶說。

　　從構思到最后實現(xiàn)合并的9個月中，寧高寧坦言過程的曲折，合并得以實現(xiàn)依靠相關部門兩家企業(yè)的共同努力，也是包括國務院、國資委大力協(xié)同和支持的結果。到2005年年底，國資委主任李榮融才公開表示，中谷糧油和中糧集團兩家公司的主業(yè)有很多重合，有必要重組，而且重組的效果也會很好。

　　對于這次重組的具體規(guī)劃，寧高寧對媒體記者們提到更多的還是他對于企業(yè)物流和市場網絡建設的期待。他認為，中糧和中谷都具備較為完善的產業(yè)鏈，“目前我們這個企業(yè)里，還沒有真正實現(xiàn)價值鏈的循環(huán)。”最為關鍵的是掌握整個糧食流通的整體價值鏈，“任何價值鏈里面不具備真正競爭力的，或者是價值鏈里面組合不合理的公司，最終一定會出問題”。

　　2004年6月，新疆屯河受德隆危機影響，生產資金嚴重不足，正常的生產經營難以為繼，德隆危機爆發(fā)后，新疆臨時成立的“德隆危機協(xié)調處理領導小組”立即著手聯(lián)系新疆屯河重組事宜，因為對于有著十多萬種植戶的農業(yè)龍頭企業(yè)，“6月杏子熟、8月收番茄”，出現(xiàn)問題絕不僅僅事關一個企業(yè)。

　　在中國銀監(jiān)會力薦下，新疆屯河進入了中糧集團的視野。2004年5月，中糧集團向新疆維吾爾自治區(qū)黨委、政府正式表達了重組屯河的意愿。

　　中糧集團的此舉立即得到新疆方面和債權委員會的熱情呼應，新疆提出的“由中糧集團先行為屯河注入4億元資金、完成當年番茄收購任務”的要求，也在最短時間內獲得中糧集團的認可。2004年7月，包括4名高管在內的7名中糧工作人員，隨同4億元農產品收購資金進入新疆屯河，監(jiān)督注入資金的封閉運營和新疆屯河生產經營。

　　2004年8月，由于華融托管新疆屯河后導致企業(yè)處置權轉移，中糧集團重組方案擱淺，直到2005年7月才最終敲定落實并對媒體發(fā)布。

　　除2004年為新疆屯河注入4億元委托貸款外，中糧集團2005年6月承諾注入的5億元委托貸款也陸續(xù)到位。ST屯河在新疆境內的9個分公司，因此得以于7月7日同當?shù)剞r戶結算上年番茄收購欠款，總計9185萬元欠款一次清償完畢。

　　在中糧看來，由于德隆危機的影響，重塑企業(yè)誠信形象是中糧集團入主屯河后的首要任務。作為大型國有企業(yè)，中糧集團始終把誠信看做企業(yè)的生命，這點和某些追求短期效益的民營企業(yè)有著本質區(qū)別。在戰(zhàn)略管理上，中糧入主后的屯河也將更加注重長期戰(zhàn)略，摒棄急功近利思想，培育做大、做強“紅色產業(yè)”。正如寧高寧所說，“第一步是把新疆屯河做好，然后通過新疆屯河這個平臺，為新疆當?shù)亟洕�的發(fā)展多貢獻一份力量”。

　　2009年7月7日下午，中糧集團董事長寧高寧與蒙牛集團董事長牛根生出現(xiàn)在同一張桌子上，盡管作為朋友，他們有大量共同露面的場合，但這一次卻不同，寧高寧已成了牛根生的“老板”。

　　中糧集團將與厚樸投資管理有限公司共同投資組建一家新公司，以61.1776億港元收購蒙牛乳業(yè)20.03%股權，中糧在新公司中持股70%，成為蒙牛集團第一大股東。

　　按照目前的方案，中糧公司不會參與蒙牛集團管理，在寧高寧的整合生涯中，這算是頗為罕見的讓步。寧高寧表示，中糧能夠入股蒙牛，從中糧的產業(yè)發(fā)展來講是一個自然的延伸，從中國的食品行業(yè)，乳業(yè)類的發(fā)展現(xiàn)狀來講也是一個非常好的時機，從蒙牛公司自身當然是給中糧提供了一個非常好的投資機會。中糧是國家類的企業(yè)，在食品和糧食領域里面，國內具有領導地位的乳品企業(yè)，放在一起對整個行業(yè)，對乳品行業(yè)，對食品行業(yè)，包括對公司未來的發(fā)展，中糧公司和蒙牛集團的發(fā)展帶來很多變化。這個過程可以用一拍即合來形容，一洽談就觸及到很核心的地方，當然也經過了幾輪談判，沒有驚險的故事性的事情，最終對蒙牛的發(fā)展，對中糧的發(fā)展，對國家和民族，對食品健康帶來很多的好處。“中糧在乳業(yè)方面只靠蒙牛發(fā)展，不會再走別的方式。”

　　中糧集團收購蒙牛成功后，似乎中糧就沒“消停”過。2009年7月22日，有網絡媒體報道稱，來自中糧內部的消息稱，中糧集團董事長寧高寧已接上級調令“停職學習”，集團職務和待遇目前不變，但不參與集團事務。該消息人士還稱，寧高寧停職學習一事或源于與私募基金交往甚密。

　　稍后，中糧集團通過官方網站發(fā)出重要聲明稱，“報道內容純屬捏造，完全不符合事實。”

　　7月23日晚8點，《證券日報》記者致電中糧集團董事長寧高寧。寧高寧的聲音顯得有些無奈：“沒什么好了解的，我把這事當作一個玩笑。我很看不起，但是現(xiàn)在覺得沒什么意思了。”

　　“停職門”事件過去了，而對于寧高寧來說，這只是路上的一顆小石子。2009年7月31日，中糧集團有限公司與上海世博會事務協(xié)調局在上海簽署協(xié)議，成為中國2010年上海世博會高級贊助商。寧高寧已開始了他新的征程。

　　1987年加入華潤集團有限公司；1992年任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事長兼總經理；1999年升任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事局主席，同時兼任中國華潤總公司副董事長兼總經理。2004年任中糧集團董事長。

　　1999年獲“全球金融業(yè)最具影響力人士“稱號；從2003到2006年，連續(xù)4每被評為年度25位最具影響力的中國企監(jiān)領袖。