2001年8月29日，青島啤酒董事會一紙任命，金志國一下被推到前臺，出任青島啤酒股份有限公司總裁。由此刻起，青島啤酒的戰(zhàn)略計劃開始由彭作義時期的“做大做強”變成了“做強做大”，看似不經意的順序調換，卻反映出青啤戰(zhàn)略由“外部擴張”向“內部整合”的重大轉型。青島啤酒謀略整合全局至此開始。

　　“啤酒作為傳統(tǒng)行業(yè)，不應該是一個變兩個、兩個變四個的快速裂變過程，那樣跨越式的發(fā)展早晚要摔倒，抓住機會可以跳一步，但是持續(xù)地跳肯定摔倒，能力和規(guī)模的擴張一定要同步，它不應該有大起大落。它一定是有合理的東西做支撐，這就是傳統(tǒng)行業(yè)的規(guī)律。”金志國認為一個企業(yè)若在短時間內規(guī)模擴大了2～3倍，以前的經營理論必然不能再適應企業(yè)的發(fā)展，為了永續(xù)經營和更健康地發(fā)展，這個企業(yè)就要對自己的環(huán)境、使命、核心競爭力反復提出疑問，對發(fā)展中的風險和危機進行思考。

　　金志國的辯證思維是他擅長謀略的根本，他的戰(zhàn)略藍圖——在充分的準備工作后，發(fā)力加速向前。開始，他針對整個市場形勢，了解自己的實際情況，關閉了部分不盈利的工廠，給很多人留下了懸念。通過內部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調整，青啤市場運作能力、管理能力、員工素質都有很大提升，無論在市場開拓方面，還是生產運營管理方面都有足夠能力支撐企業(yè)的高速發(fā)展，整合已經給青啤奠定了比較深厚的基礎。

　　在整個變革過程中，金志國的角色是設計師和布道者，按照他的構想和實施意圖，深度整合與組織變革在平穩(wěn)推進中。2002年，青啤與美國AB公司結盟，對青島啤酒而言，引進資本的同時，更重要的是把AB公司的市場營銷經驗，先進的生產技術，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制也一并引進了青啤，加速青島啤酒國際化進程。AB，是一匹狼，毋庸置疑！金志國說，與狼共舞，自己也要成為一匹狼，狼群的實力比孤狼要強得多。在這一年中，青島啤酒不僅順利地繼續(xù)他的整合過程，還進行了兩起大的并購。在取得市場成功后順利建廠臺灣，青島啤酒進一步加快了海外擴張的步伐。

　　金志國對青啤這幾年的整合這樣理解，“青島啤酒這幾年來，通過前一輪的擴張再進入到整合，我們在整合的過程中實際上也在進行擴張，整合的是資源，擴張的是能力。”

　　5年后，青島啤酒一改低調姿態(tài)，顯得活躍異常，毫不畏懼地展示自己的進取之心。2007年2月12日，青島啤酒第三有限公司年產40萬千升啤酒項目一期20萬千升項目開工建設；4月23日，青島啤酒二廠“新增20萬千升擴建項目”竣工，投產后青啤二廠的產能將達到45萬千升，成為青島啤酒公司生產能力最大的工廠；4月24日濟南新建年產啤酒40萬千升的生產項目一期30萬千升項目開工奠基，年底投產；2007年底，青島啤酒（徐州）彭城有限公司搬遷新建一期20萬千升的項目也將預計投產，在4月19日結束的青啤董事會上又批準了青島啤酒（日照）有限公司年產啤酒22萬千升搬遷項目和四川成都新建年產啤酒20萬千升（一期10萬千升）生產基地項目。

　　青島啤酒五年積累功力深厚，總裁金志國在談到新一輪的擴張時這樣表示，“通過5年的整合，青島啤酒經營能力大大提高，所以新一輪增長是必然的，任何一個企業(yè)不能永遠的擴張，也不可能永遠的整合。整合和擴張是在交替的，在整合積聚力量之后，青啤會步入一個整合與擴張并舉的時期。青島啤酒作為中國知名啤酒品牌、在世界上具有影響力的品牌，有責任保持和發(fā)展在全國的領先地位，這也是青島啤酒每個員工的歷史責任。隨著整合的深入，青島啤酒強身健體，相信新一輪的擴張，能力會更強，速度會更快。未來三年是青島啤酒飛速發(fā)展的三年，做中國啤酒行業(yè)的領導者，做國際市場開拓者的戰(zhàn)略模式定位讓青島啤酒堅定的邁出了二次擴張的步伐。”

　　提到青啤的創(chuàng)新，金志國顯得很自信，因為最近幾年青島啤酒無論在技術、管理、營銷等方面，都有令同行艷羨的突破。

　　幾年來，青啤的產銷量由2001年251萬千升增加到2006年的454萬千升，同比增長81%;銷售收入由2001年的52.7億元增加到2006年的116.7億元，同比增長121%；利潤總額從2001年的1.8億元增長到2006年的6.15億元，同比增長242%；品牌價值從2001年的67.1億元增加到2006年的224.73億元人民幣，同比增長234.9%，目前以青島、漢斯等為代表的公司前六大品牌銷量占總銷量的75%，品牌優(yōu)化和產品結構調整效果明顯。由此，青島啤酒進入了國際啤酒企業(yè)前八強的行列，國際化道路也越發(fā)清晰。這些基于戰(zhàn)略調整帶動經濟指標的裂變式增長與金志國上任后實施的一系列創(chuàng)新舉措密不可分的，他帶領著青島啤酒以科學發(fā)展的理念，及時且富有前瞻性的提出了由“做大做強”向“做強做大”的戰(zhàn)略轉變，防范了企業(yè)由于快速擴張帶來的經營風險，取得了上述經濟效益。

　　在技術創(chuàng)新方面，他帶領企業(yè)快速發(fā)展的同時，大力發(fā)展循環(huán)經濟。組織成員遵循“減量化、再使用、資源化”的3R原則，結合青啤自身生產物料消耗的特點，充分開展內部挖潛，積極開發(fā)應用節(jié)能技術、清潔生產工藝、廢料回收再利用等技術，使青島啤酒的循環(huán)經濟工作走在全國啤酒行業(yè)的前列，成為青島市首家通過清潔生產審核的企業(yè)，同時被國家清潔生產中心授予“清潔生產審核示范企業(yè)”稱號。2003年初被推薦為市循環(huán)經濟試點企業(yè)。2004年8月被授予山東省清潔生產示范企業(yè)稱號。同時還多次獲得山東省資源節(jié)約綜合利用先進企業(yè)、花園式單位、青島市資源節(jié)約型企業(yè)、青島市綠色企業(yè)等榮譽稱號。

　　基于在循環(huán)經濟方面做出的突出貢獻，2006年青啤公司啤酒產量同比增長12%，生產總值實現(xiàn)110億元，同比增長12%，其中，節(jié)能降耗實現(xiàn)價值7000多萬元，廢棄物綜合利用價值約1.8億元。綜合能耗同比下降6%，污染物排放總量下降10%。

　　青島啤酒的高效低耗釀造技術陸續(xù)推廣三年，在沒有增加設備投資的情況下，為青啤增加利稅18.97億元，增加產量212萬噸，相當于10個20萬噸啤酒廠的產量。

　　在管理創(chuàng)新方面，青島啤酒引入關鍵過程控制點回顧(CPCPR)方法，將價值鏈上的各個環(huán)節(jié)逐一“打開”，進行徹底的篩查和剖析，找到影響運營效率和成本的關鍵因素，運用集體智慧對問題點提出解決方案，完善和提高整體運作效率，降低了成本形成新的利潤源。

　　在營銷創(chuàng)新方面，金志國在體驗經濟的大背景下，提出了“三位一體”的營銷模式。結合體育營銷，公司組織了許多特色的事件營銷活動，如“觀球論英雄”、“2006中網(wǎng)公開賽”、“我是冠軍”、“四川味道”、“廈門馬拉松”、“夢想彭城”、“上海九子大賽”、“好運北京2006青島國際帆船賽”、“大篷車”路演等一系列事件活動。將品牌傳播、消費者體驗和產品銷售三種手段有機結合。“三位一體”理論，第一次將“體驗”提升到了理論的高度，成為中國營銷界的一大理論突破。

　　金志國帶領下的青啤公司在大力發(fā)展青島啤酒的同時，也熱衷于社會公益事業(yè)，1998年，洪水肆虐。公司連夜奮戰(zhàn)，趕制出價值1100萬元的青島啤酒慰問前線將士；2003年，“非典”襲來，青啤公司捐款100萬元，職工自愿捐款超過12萬元，與全國人民一道共抗“非典”；向“中國兒童慈善活動日”捐款50萬元；向新疆齊勒烏澤克鄉(xiāng)中學捐款50萬元；向青島市教師節(jié)表彰大會捐款72萬元……

　　另外，金志國認為責任對于青啤是一項長期堅持的行動。青島啤酒每年投入100萬元作為“青島市愛心基金”幫助弱勢群體；每年贊助青島市青年志愿者10萬元赴貴州進行智力扶貧，并主動接收志愿者到公司工作；每年向青島市貧困殘疾人安居工程捐款數(shù)十萬元，累計數(shù)百萬；每年叁加青島市慈善一日捐活動，每次捐款數(shù)十萬。

　　在教育支持上，一方面，青島啤酒大力支持科教、文體和衛(wèi)生事業(yè)。1996年開始拿出200萬元設立青島大學一青啤獎勵基金，作為獎學金贊助貧困學生；并發(fā)動全體員工捐資贊助希望工程；對西部學校，不但實行捐款，還主動接收參加西部支教的志愿者；多年來，一直贊助山東省輕工業(yè)學院和青島啤酒學校，每年向無錫輕工業(yè)學院捐款30萬元。另一方面，青島啤酒還開始了支持教育的另外一種與眾不同的方式——將校辦工廠納入供應商體系，支持校辦工廠發(fā)展。