張裕公司創(chuàng)立于1892年，是中國葡萄酒工業(yè)化生產(chǎn)的先驅。117年的歷史文化沉淀，使張裕成為中國葡萄酒行業(yè)最具文化底蘊的品牌。然而百年的積累，并未讓張裕在改革的浪潮中乘風破浪。1989年，張裕6條生產(chǎn)線有4條停產(chǎn)，四分之一的職工沒有活干，庫存量7000多噸，當年企業(yè)虧損400多萬元。孫利強就是在這樣的情況下走馬上任的。

　　曾擔任過縣委副書記以及幾家工廠廠長的孫利強上任后，確定了營銷為本的方針。他當時的一句話讓人記憶猶新：“設什么職改處？為什么不設市場處？決定品牌、決定企業(yè)效益的是市場！”后來周洪江在談及孫利強時說：“對張裕這樣生產(chǎn)消費品的國有企業(yè)來說，老總有無市場觀念是至關重要的。”事實上，正是當年在危亡時刻孫利強在第一時間設立市場處，確立了“營銷為本”的方針，通過大肆宣傳和推廣，讓一個當時日漸遲暮的老字號品牌重新家喻戶曉。

　　競爭格局推動市場布局。

　　1995年是張裕開始進入發(fā)展第三個階段的第一年，因為張裕的主于是葡萄酒、白蘭地、氣泡酒和保健酒四個品種。孫利強于是把100多人的銷售隊伍分為四部分，即四個銷售事業(yè)部，分別在全國布局。

　　1997-2000年，孫利強以戰(zhàn)略性的眼光決定開始主攻葡萄酒。當時從南向北掀起了一股紅酒熱，在1996年以前，張裕在全國的白蘭地市場有95%以上的市場份額，但葡萄酒所占的比重并不大，每年只有幾千萬的年銷售額，而20世紀80年代才建廠的競爭對手，當時都已經(jīng)擁有萬噸的生產(chǎn)水平了。在這樣的情況下，紅酒熱興起，孫利強適時地看到了市場的變化，做了一個英明的決定，把四個事業(yè)部集中起來，又進行了一次整合，變成一個大的銷售公司，并且所有的人員都以葡萄酒作為銷售的第一要務，公司在考核上也把葡萄酒的銷售作為考核業(yè)務員的一個重要指標。通過市場上的打拼，張裕在葡萄酒的產(chǎn)銷量得到了很大的提升。葡萄酒三巨頭之一的稱謂，也就是在這個階段開始逐漸形成的。

　　同一時期，張裕B股和張裕B股增發(fā)的A股先后正式上市，張裕成為國內(nèi)同行業(yè)唯一發(fā)行AB兩支股票的企業(yè)。

　　2001-2005年，孫利強開始倡導張裕從總的規(guī)劃對市場進行布局，即構建全國性的營銷網(wǎng)絡。人員和經(jīng)銷商的布局是孫利強總規(guī)劃中最重要的兩點。孫利強在全國布下了1100人的營銷精英。這個營銷隊伍中，外地聘請的人員占了七成以上，只有不到三成的人是煙臺總部派出的。框架組織結構為一個大的銷售公司，以下有8個銷售部（按地域和酒種來分），37個分公司，496個經(jīng)銷處。如今張裕在全國已有超過兩千家的經(jīng)銷商，全國建立了30多個異地倉庫，這么龐大的銷售網(wǎng)絡的構筑得益于孫利強提出的把經(jīng)銷商網(wǎng)絡發(fā)展到縣的前瞻性概念。

　　這些年來孫利強最重視的就是市場建設。到2005年，張裕的市場建設卓有成效：中國253個城市設有經(jīng)銷處，14個主要城市建有營銷公司，完善與龐大的銷售體系保證了張裕市場綜合占有率以21.42%處于同行業(yè)絕對領先地位，張裕葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒的產(chǎn)量分別居行業(yè)之首。

　　孫利強說，作為中國高端葡萄酒中的領導品牌，張裕要實現(xiàn)進入世界葡萄酒業(yè)20強的新目標，必須具有國際視野，既要阻擊洋品牌在中國高端市場的入侵，又要實現(xiàn)張裕的國際化擴張。

　　2001年，為了更好地抓住歷史性發(fā)展機遇，孫利強與在全球葡萄酒行業(yè)處于領導地位的卡斯特集團建立了戰(zhàn)略合作關系。張裕與法國卡斯特集團在北京簽署了一系列戰(zhàn)略性合作協(xié)議：張裕投資參股49%卡斯特集團在河北廊坊的紅城堡葡萄酒；卡斯特投資參股30%于張裕在煙臺福山籌建的張裕酒莊。與此同時，張裕與卡斯特都成功地在中國市場實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。在葡萄酒產(chǎn)品高端化的市場環(huán)境下，通過建立張裕卡斯特酒莊，孫利強為張裕進軍高端產(chǎn)品的策略找到了另一個良好的支撐點。

　　自從2002年9月張裕·卡斯特酒莊揭幕后，咄咄逼人的宣傳攻勢接踵而來。“中國第一個專業(yè)化酒莊”、“整桶訂購·珍品私藏”、“中法合壁·傳世之釀”、“工業(yè)旅游”、“個性化定制服務”、“天價紅酒贈予韋爾奇”，孫利強以“張裕·卡斯特”為依托通過層出不窮的事件營銷、概念營銷、名人營銷，將張裕品牌的高端形象一步一步推向理想的狀態(tài)。而在張裕的品牌形象宣傳過程中，卡斯特也逐漸淪為張裕的高端產(chǎn)品中一支副品牌，股權所換來的“杯水車薪”的現(xiàn)金分紅似乎為其唯一安慰。孫利強極有前瞻性的重要戰(zhàn)略布局讓張裕成功地擺脫了卡斯特的陰影，在與卡斯特競合博弈過程中占據(jù)了主導地位。

　　對于孫利強來說，2002年是張裕取得突破性發(fā)展并值得紀念的一年。這一年，張裕迎來了建廠110周年大慶，張裕葡萄酒的市場占有率連續(xù)七年業(yè)內(nèi)第一，與卡斯特等國際戰(zhàn)略合作伙伴的合作也更加全面和深入，也就在這一年，孫利強決定把葡萄酒廠建到了東南亞的泰國，實現(xiàn)了中國葡萄酒業(yè)第一次跨國投資設廠。在孫利強看來，張裕國際化目標的第一步，就是張裕的“亞洲戰(zhàn)略”：鞏固張裕葡萄酒在亞洲市場的地位，力爭成為統(tǒng)領亞洲市場的新領袖。

　　孫利強對于張裕這個在他手里獲得新生的品牌有十分強烈的保護欲，曾傳言新加坡前總理李光耀意欲以巨資買下張裕，孫利強的回答是：“張裕是中國的品牌。我若賣張裕，誰會答應？張裕人不答應，山東人不答應，中國人不答應！”張裕的職工就經(jīng)常領教孫利強一句話：“成為張裕人是你們的幸運！

　　2002年底，孫利強開始發(fā)起以“張裕·解百納”和“張裕·卡斯特”為基點的品牌重塑歷程，從著手提升品牌形象戰(zhàn)略的發(fā)起到張裕新時期（從2002年下半年起）廣告訴求點來看，孫利強一改以往“傳奇品質，百年張裕”的品牌獨特屬性傳播，而是將百年歷史巧妙地融合到廣告片中，極力宣揚一種“年輕的、現(xiàn)代的、成功的”品牌新形象，向市場傳遞或暗示其卓越的高端品牌形象。“品酒大師的選擇——張裕·解百納”、“整桶訂購·珍品私藏”宣傳口號也被應用到了多種傳播媒介之中。

　　2004年，張裕實現(xiàn)銷售收入25億元。在低中檔葡萄酒產(chǎn)品齊頭并進的同時，以張裕·解百納、張裕·卡斯特為代表的高檔產(chǎn)品所占的銷售額比例進一步擴大，同比增長均達到了50%，為張裕利潤的增長做出了杰出的貢獻。這也是很好地佐證了孫利強在重塑張裕品牌形象、決戰(zhàn)高端市場的過程中所取得的階段性勝利。

　　2005年，張裕的改制完成和高速發(fā)展，讓眾多的目光再一次聚焦到孫利強身上，他正帶領著百年張裕向著成為國際一流葡萄酒企業(yè)集團的宏偉目標穩(wěn)步前進。

　　2005年，張裕斥資千萬打造最大蛇龍珠基地。同年，世界銀行下屬私營部門投資機構國際金融公司IFC向煙臺張裕集團有限公司投資1760萬美元，購買張裕集團10%的股權，標志著張裕已經(jīng)完成了從國有企業(yè)向私有投資機構的轉化。

　　2006年6月，張裕與法國歷史最悠久的干邑白蘭地廠商法拉賓干邑公司在煙臺簽署合作協(xié)議：法拉賓將為張裕白蘭地提供全面的技術支持，而張裕則將以旗下先鋒國際酒業(yè)為依托，成為法拉賓公司所有白蘭地產(chǎn)品在中國大陸以及免稅市場（包括香港和澳門，涉及空港免稅店、市區(qū)免稅店和航空公司）獨家代理和經(jīng)銷商。

　　2007年，張裕愛斐堡國際酒莊在北京開業(yè)。

　　2008年，張裕以8.9億美元躍居全球葡萄酒企業(yè)排名第七位，完成其進軍世界10強的目標。

　　孫利強清醒地認識到葡萄酒行業(yè)增長放緩、利潤變薄的趨勢，他帶領企業(yè)用更為開闊的眼光及視野，通過更為成熟的經(jīng)營和運作，應對著更為激烈的競爭，在更為規(guī)范的市場中，立于不敗之地。

　　1970.6-1972.6，煙臺福山造紙廠保管員；

　　1972.6-1974.6，擔任煙臺福山磷肥廠黨委副書記；

　　1974.6-1978.2，擔任福山工業(yè)局副局長、工辦主任、縣委常委、縣委副書記；

　　1978.2-1981.10，擔任福山化工廠副廠長；

　　1981.10-1985.10，擔任煙臺市第二釀酒廠廠長、書記；

　　1985.10-1989.08，擔任煙臺發(fā)酵公司經(jīng)理，書記，煙臺味精廠廠長、書記；

　　1989.8-1994.10，擔任煙臺張裕葡萄釀酒公司副董事長、總經(jīng)理；

　　1994.10-1997.9，擔任煙臺張裕集團有限公司董事長、總經(jīng)理；

　　1997.9-1999.11，擔任煙臺張裕集團有限公司董事長、總經(jīng)理，張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長、總經(jīng)理；

　　1999.11-2000.12，擔任煙臺張裕集團有限公司董事長，張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長；

　　2000.12至今，擔任煙臺張裕集團有限公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理，張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長。